4 największe katastrofy fuzji i przejęć

Korzyści z fuzji i przejęć (M&A) obejmują między innymi:

• Zróżnicowanie oferty produktów i usług
• Wzrost zdolności zakładu
• Większy udział w rynku
• Wykorzystanie specjalistycznej wiedzy operacyjnej oraz badań i rozwoju (R&D)
• Zmniejszenie ryzyka finansowego

Jeśli fuzja się powiedzie, nowa spółka powinna to docenić, ponieważ inwestorzy oczekują, że synergie zostaną zaktualizowane, tworząc oszczędności i / lub zwiększone przychody dla nowego podmiotu.

Jednak raz po raz kierownictwo napotyka poważne przeszkody po sfinalizowaniu umowy. Starcia kulturowe i wojny o trawę mogą uniemożliwić prawidłowe wykonanie planów po integracji. Mogą wystąpić różne systemy i procesy, osłabienie marki firmy, przeszacowanie synergii i niezrozumienie działalności firmy docelowej, niszcząc wartość dla akcjonariuszy i obniżając cenę akcji spółki po transakcji. W tym artykule przedstawiono kilka przykładów upadłych umów w najnowszej historii. (Dowiedz się, czym jest restrukturyzacja korporacyjna, dlaczego firmy to robią i dlaczego czasami nie działa w „Podstawach fuzji i przejęć”).

New York Central i Pennsylvania Railroad

W 1968 roku linie kolejowe New York Central i Pennsylvania połączyły się, tworząc Penn Central, która stała się szóstą co do wielkości korporacją w Ameryce. Ale zaledwie dwa lata później firma zszokowała Wall Street, ubiegając się o ochronę przed bankructwem, czyniąc ją największą w historii amerykańskiej upadłości korporacyjnej.

Linie kolejowe, które były gorzkimi rywalami przemysłu, wywodzą się z początków do połowy XIX wieku. Zarząd naciskał na fuzję w nieco rozpaczliwej próbie dostosowania się do niekorzystnych trendów w branży. Koleje działające poza północno-wschodnimi Stanami Zjednoczonymi ogólnie cieszyły się stabilną działalnością dzięki przesyłkom towarów na duże odległości, ale gęsto zaludniony Północny Wschód, z koncentracją przemysłu ciężkiego i różnymi punktami transportu drogą wodną, ​​miał bardziej zróżnicowany strumień dochodów. Lokalne koleje zaspokajają codzienne potrzeby osób dojeżdżających do pracy, pasażerów podróżujących na duże odległości, ekspresowych i frachtowych. Oferty te zapewniły transport na krótszych dystansach i spowodowały mniej przewidywalne przepływy pieniężne o wyższym ryzyku dla kolei z północno-wschodniej części kraju.

Problemy narastały przez dekadę, ponieważ coraz większa liczba konsumentów i przedsiębiorstw zaczęła faworyzować, odpowiednio, jazdę samochodem i transport ciężarowy, korzystając z nowo wybudowanych autostrad szerokopasmowych. Transport krótkodystansowy obejmował także więcej godzin pracy (co pociąga za sobą wyższe koszty pracy), a surowe regulacje rządowe ograniczały zdolność przedsiębiorstw kolejowych do dostosowywania stawek naliczanych nadawcom i pasażerom, co sprawiało, że obniżenie kosztów po połączeniu wydawało się jedynym sposobem wpłynięcia na dno linia pozytywnie. Oczywiście wynikające z tego spadki usług tylko pogorszyły straty klientów.

Penn Central przedstawia klasyczny przypadek cięcia kosztów jako „jedynego wyjścia” w ograniczonej branży, ale nie był to jedyny czynnik przyczyniający się do jego upadku. Inne problemy obejmowały słaby foresight i długoterminowe planowanie w imieniu kierownictwa i zarządów obu spółek, zbyt optymistyczne oczekiwania dotyczące pozytywnych zmian po połączeniu, zderzenie kultur, terytorializm oraz słabą realizację planów integracji różnych procesów i systemów w przedsiębiorstwach.

Quaker Owies i Snapple

Firma Quaker Oats z powodzeniem zarządzała popularnym napojem Gatorade i pomyślała, że ​​może to zrobić z popularnymi butelkowanymi herbatami i sokami Snapple. W 1994 roku, pomimo ostrzeżeń z Wall Street, że firma płaci za miliard dolarów za dużo, firma kupiła Snapple za cenę zakupu 1, 7 miliarda dolarów. Oprócz przepłacania, zarząd złamał podstawowe prawo w zakresie fuzji i przejęć: Upewnij się, że wiesz, jak prowadzić firmę i wnosząc do operacji określone zestawy umiejętności i wiedzy o wartości dodanej.

W ciągu zaledwie 27 miesięcy firma Quaker Oats sprzedała Snapple firmie holdingowej za jedyne 300 milionów USD, czyli stratę w wysokości 1, 6 miliona USD za każdy dzień, w którym firma była własnością Snapple. Do czasu zbycia Snapple osiągał przychody w wysokości około 500 milionów USD, w porównaniu do 700 milionów USD w momencie przejęcia.

Zarząd firmy Quaker Oats pomyślał, że może wykorzystać swoje relacje z supermarketami i dużymi detalistami; jednak około połowa sprzedaży Snapple pochodziła z mniejszych kanałów, takich jak sklepy wielobranżowe, stacje benzynowe i pokrewni niezależni dystrybutorzy. Kierownictwo firmy przejmującej zajmowało się również reklamą Snapple, a różne kultury przełożyły się na katastrofalną kampanię marketingową dla Snapple, którą popierali menedżerowie, którzy nie zwracali uwagi na wrażliwość marki. Wcześniej popularne reklamy Snapple zostały rozcieńczone nieodpowiednimi sygnałami marketingowymi skierowanymi do klientów.

Podczas gdy wyzwania te zdezorientowały Quaker Oats, gigantyczni rywale Coca-Cola (KO) i PepsiCo: PEP) zapoczątkowali zaporę konkurowania o nowe produkty, które osłabiły pozycję Snapple na rynku napojów.

Dziwne, że ta transakcja z flopem ma pozytywny aspekt (jak w większości transakcji z flopem): jednostka przejmująca była w stanie zrównoważyć zyski kapitałowe gdzie indziej stratami wygenerowanymi w wyniku złej transakcji. W tym przypadku Quaker Oats był w stanie odzyskać 250 milionów dolarów podatku od zysków kapitałowych, które zapłacił z wcześniejszych transakcji, dzięki stratom z przejęcia Snapple. Pozostało jednak znaczna część zniszczonej wartości kapitału własnego. (Aby dowiedzieć się, jak zrównoważyć zyski kapitałowe na poziomie indywidualnym, przeczytaj „Szukaj przeszłych strat, aby odkryć przyszłe zyski”).

America Online i Time Warner

Konsolidacja AOL Time Warner jest prawdopodobnie najbardziej znaczącym niepowodzeniem fuzji w historii. Warner Communications połączyła się z Time, Inc. w 1990 r. W 2001 r. America Online przejęło Time Warner w megamergerze za 165 miliardów dolarów - największą kombinację biznesową do tej pory. Szanowani menedżerowie obu firm starali się wykorzystać konwergencję środków masowego przekazu i Internetu.

Jednak wkrótce po wielkiej fuzji pękła bańka internetowa, co spowodowało znaczne zmniejszenie wartości działu AOL firmy. W 2002 roku firma odnotowała zdumiewającą stratę w wysokości 99 miliardów dolarów, największą roczną stratę netto, jaką kiedykolwiek odnotowano, wynikającą z odpisu wartości firmy AOL.

Mniej więcej w tym czasie zaczął się wyścig o zdobycie przychodów z reklam opartych na wyszukiwaniu internetowym. AOL zmarnował te i inne możliwości, takie jak pojawienie się połączeń o większej przepustowości, z powodu ograniczeń finansowych w firmie. W tym czasie AOL był liderem telefonicznego dostępu do Internetu; dlatego firma dążyła do podziału czasu na Time Warner, ponieważ szybkie łącze szerokopasmowe stało się falą przyszłości. Jednak wraz ze spadkiem liczby abonentów dial-up Time Warner pozostał przy swoim dostawcy usług internetowych Road Runner, a nie sprzedawał AOL.

Dzięki połączonym kanałom i jednostkom biznesowym połączona firma nie realizowała również konwergentnych treści środków masowego przekazu i Internetu. Ponadto kadra kierownicza AOL zdała sobie sprawę, że ich wiedza w sektorze internetowym nie przełożyła się na możliwości prowadzenia konglomeratu medialnego zatrudniającego 90 000 pracowników. I wreszcie upolityczniona i chroniąca darń kultura Time Warner znacznie utrudniła realizację oczekiwanych synergii. W 2003 roku, wśród wewnętrznej wrogości i zewnętrznego zażenowania, firma porzuciła „AOL” od swojej nazwy i stała się znana jako Time Warner.

Komunikacja Sprint i Nextel

W sierpniu 2005 r. Sprint nabył większościowy pakiet akcji Nextel Communications w ramach zakupu akcji o wartości 35 mld USD. Oba zostały połączone, aby stać się trzecim co do wielkości dostawcą usług telekomunikacyjnych, po AT&T (T) i Verizon (VZ). Przed połączeniem Sprint zajął się tradycyjnym rynkiem konsumenckim, zapewniając dalekobieżne i lokalne połączenia telefoniczne oraz oferty bezprzewodowe. Nextel cieszył się dużym zainteresowaniem ze strony firm, pracowników infrastruktury oraz rynków transportowych i logistycznych, głównie ze względu na funkcje prasowe i telefoniczne swoich telefonów. Obie firmy, uzyskując wzajemny dostęp do swoich baz klientów, miały nadzieję na rozwój poprzez sprzedaż krzyżową swoich produktów i usług.

Wkrótce po fuzji wielu menedżerów Nextel i menedżerów średniego szczebla opuściło firmę, powołując się na różnice kulturowe i niezgodność. Sprint był biurokratyczny; Nextel był bardziej przedsiębiorczy. Nextel został dostosowany do obaw klientów; Sprint miał okropną reputację w obsłudze klienta, odnotowując najwyższy wskaźnik rezygnacji w branży. W tak utowarowanym przedsiębiorstwie firma nie osiągnęła tego kluczowego czynnika sukcesu i straciła udział w rynku. Ponadto spowolnienie makroekonomiczne spowodowało, że klienci oczekiwali więcej od swoich dolarów.

Obawy kulturowe zaostrzyły problemy z integracją różnych funkcji biznesowych. Pracownicy Nextel często musieli ubiegać się o zgodę wyższych przełożonych Sprint na wdrażanie działań naprawczych, a brak zaufania i relacji oznaczał, że wiele takich środków nie zostało zatwierdzonych lub właściwie wykonanych. Na początku połączenia obie firmy utrzymywały osobną siedzibę, co utrudniało koordynację między kierownictwem obu obozów.

Menedżerowie i pracownicy Sprint Nextel (S) zwrócili uwagę i zasoby na próby sprawienia, by połączenie działało w czasach wyzwań operacyjnych i konkurencyjnych. Dynamika technologiczna połączeń bezprzewodowych i internetowych wymagała płynnej integracji między dwoma firmami i doskonałego wykonania przy szybkiej zmianie. Nextel był zbyt duży i zbyt inny, aby można było go pomyślnie połączyć ze Sprintem.

Sprint zaobserwował silną presję konkurencyjną ze strony bardzo popularnego iPhone'a AT&T (który nabył Cingular), Verizon (VZ) i Apple (AAPL). Wraz ze spadkiem środków pieniężnych z działalności operacyjnej i wysokimi wymogami w zakresie nakładów inwestycyjnych firma podjęła środki mające na celu zmniejszenie kosztów i zwolniła pracowników. W 2008 roku odpisał zadziwiające 30 miliardów dolarów jednorazowych opłat z powodu utraty wartości firmy, a jego akcje uzyskały rating śmieciowy. Połączenie o wartości 35 miliardów dolarów nie przyniosło rezultatu.

Dolna linia

Rozważając transakcję, menedżerowie obu firm powinni wymienić wszystkie bariery w realizacji wyższej wartości dla akcjonariuszy po zakończeniu transakcji.

• Starcia kulturowe między tymi dwoma podmiotami często oznaczają, że pracownicy nie realizują planów pointegracyjnych.
• Ponieważ zbędne funkcje często skutkują zwolnieniami, wystraszeni pracownicy podejmą działania w celu ochrony swoich miejsc pracy, a nie pomagają pracodawcom w realizacji synergii.
• Ponadto różnice w systemach i procesach mogą utrudniać i często boleć połączenie biznesowe po połączeniu.

Menedżerowie obu podmiotów muszą komunikować się poprawnie i krok po kroku wspierać etapy po integracji. Muszą być również dostosowane do marki i bazy klientów firmy docelowej. Nowa firma grozi utratą klientów, jeśli zarząd będzie postrzegany jako zdystansowany i niewrażliwy na potrzeby klientów.

Wreszcie, kierownictwo firmy przejmującej powinno unikać płacenia za dużo za firmę docelową. Bankierzy inwestycyjni (pracujący na zasadzie prowizji) i wewnętrzni mistrzowie transakcji, obaj pracujący nad planowaną transakcją od miesięcy, często będą naciskać na umowę „tylko po to, aby załatwić sprawę”. Choć należy docenić ich wysiłki, nie jest sprawiedliwe dla inwestorów grupy przejmującej, jeżeli transakcja ostatecznie nie ma sensu i / lub kierownictwo płaci nadmierną cenę przejęcia przekraczającą spodziewane korzyści z transakcji.