Czy pracownicy powinni być wynagradzani za opcje na akcje?

W debacie na temat tego, czy opcje są formą kompensacji, wielu używa ezoterycznych terminów i pojęć, nie podając pomocnych definicji ani perspektywy historycznej. W tym artykule postaramy się przedstawić inwestorom kluczowe definicje i historyczne spojrzenie na cechy opcji. Aby przeczytać o debacie na temat wydatków, zobacz Spór o wydatki na opcje.

Samouczek: Opcje na akcje dla pracowników

Definicje
Zanim przejdziemy do dobrych, złych i brzydkich, musimy zrozumieć kilka kluczowych definicji:

Opcje: Opcja jest definiowana jako prawo (zdolność), ale nie obowiązek kupna lub sprzedaży akcji. Firmy przyznają (lub „przyznają”) swoim pracownikom opcje. Umożliwiają one pracownikom zakup akcji spółki po ustalonej cenie (znanej również jako „cena wykonania” lub „cena nagrody”) w określonym przedziale czasu (zwykle kilka lat). Cena wykonania jest zwykle, ale nie zawsze, zbliżona do ceny rynkowej akcji w dniu przyznania opcji. Na przykład Microsoft może przyznać pracownikom opcję zakupu określonej liczby akcji po 50 USD za akcję (przy założeniu, że 50 USD to cena rynkowa akcji w dniu przyznania opcji) w ciągu trzech lat. Opcje są zdobywane (określane również jako „nabyte”) przez pewien okres czasu.

Debata na temat wyceny: wartość wewnętrzna czy traktowanie według wartości godziwej?
Jak wyceniać opcje, to nie nowy temat, ale dziesięcioletnie pytanie. Stało się to głównym problemem dzięki katastrofie dotcom. W najprostszej formie debata koncentruje się na tym, czy wycenić opcje wewnętrznie, czy jako wartość godziwą:

1. Wartość wewnętrzna
Wewnętrzna wartość to różnica między bieżącą ceną rynkową akcji a ceną wykonania (lub „wykonania”). Na przykład, jeśli aktualna cena rynkowa Microsoftu wynosi 50 USD, a cena wykonania opcji wynosi 40 USD, faktyczna wartość wynosi 10 USD. Wartość wewnętrzna jest następnie odnoszona w koszty w okresie nabywania uprawnień.

2. Wartość godziwa
Według FASB 123 opcje wycenia się w dniu przyznania przy użyciu modelu wyceny opcji. Konkretny model nie jest określony, ale najczęściej stosowanym jest model Blacka-Scholesa. „Wartość godziwa”, ustalona przez model, odnoszona jest do rachunku zysków i strat w okresie nabywania uprawnień. (Aby dowiedzieć się więcej, sprawdź ESO: Korzystanie z modelu Blacka-Scholesa ).

Dobry
Przyznanie pracownikom opcji było postrzegane jako dobra rzecz, ponieważ (teoretycznie) dostosowało interesy pracowników (zwykle kluczowych dyrektorów) do interesów zwykłych akcjonariuszy. Teoria była taka, że ​​jeśli znaczna część wynagrodzenia dyrektora generalnego miałaby formę opcji, to on lub on byliby zachęcani do dobrego zarządzania firmą, co skutkowałoby wyższą ceną akcji w perspektywie długoterminowej. Wyższa cena akcji przyniosłaby korzyści zarówno kadrze kierowniczej, jak i zwykłym akcjonariuszom. Jest to sprzeczne z „tradycyjnym” programem wynagrodzeń, który opiera się na realizacji kwartalnych celów w zakresie wyników, ale może to nie leżeć w najlepszym interesie zwykłych akcjonariuszy. Na przykład dyrektor generalny, który może otrzymać premię pieniężną w oparciu o wzrost zarobków, może zostać zachęcony do opóźnienia wydawania pieniędzy na marketing lub projekty badawczo-rozwojowe. Takie postępowanie pozwoliłoby osiągnąć krótkoterminowe cele w zakresie wydajności kosztem długoterminowego potencjału wzrostu firmy.

Zastępowanie opcji ma na celu utrzymać kierownictwo w perspektywie długoterminowej, ponieważ potencjalne korzyści (wyższe ceny akcji) wzrosną z czasem. Ponadto programy opcji wymagają okresu nabywania uprawnień (zwykle kilka lat), zanim pracownik będzie mógł faktycznie skorzystać z opcji.

Źli
Z dwóch głównych powodów to, co dobre w teorii, ostatecznie okazało się złe w praktyce. Po pierwsze, kadra kierownicza nadal koncentrowała się przede wszystkim na wynikach kwartalnych, a nie długoterminowych, ponieważ pozwolono im sprzedać akcje po skorzystaniu z opcji. Kierownictwo skoncentrowało się na kwartalnych celach, aby spełnić oczekiwania Wall Street. Podniosłoby to cenę akcji i wygenerowało większy zysk dla kadry kierowniczej z późniejszej sprzedaży akcji.

Jednym z rozwiązań byłoby, gdyby firmy zmieniły swoje plany opcji, tak aby pracownicy byli zobowiązani do posiadania akcji przez rok lub dwa po skorzystaniu z opcji. Wzmocniłoby to perspektywę długoterminową, ponieważ zarząd nie miałby możliwości sprzedaży akcji wkrótce po wykonaniu opcji.

Drugim powodem, dla którego opcje są złe, jest to, że przepisy podatkowe zezwalały kierownictwu na zarządzanie zarobkami poprzez zwiększenie wykorzystania opcji zamiast płac gotówkowych. Na przykład, jeśli firma pomyślała, że ​​nie jest w stanie utrzymać stopy wzrostu EPS ze względu na spadek popytu na swoje produkty, kierownictwo mogłoby wdrożyć nowy program przyznawania opcji pracownikom, który ograniczyłby wzrost wynagrodzeń gotówkowych. Wzrost EPS mógłby zostać następnie utrzymany (a cena akcji ustabilizowana), ponieważ obniżenie kosztów SG&A równoważy oczekiwany spadek przychodów.

Brzydki
Nadużycie opcji ma trzy główne negatywne skutki:

1. Ogromne nagrody przyznawane przez niewolne tablice nieefektywnym menedżerom
W czasach boomu nagrody opcji rosły nadmiernie, szczególnie w przypadku kadry kierowniczej na poziomie C (CEO, CFO, COO itp.). Po pęknięciu bańki pracownicy, uwiedzeni obietnicą bogactwa pakietów opcji, stwierdzili, że nie pracowali za nic, gdy ich firmy się załamały. Członkowie rad kaznodziei kazali sobie nawzajem ogromne pakiety opcji, które nie zapobiegały przerzucaniu, aw wielu przypadkach pozwalali menedżerom ćwiczyć i sprzedawać akcje z mniejszymi ograniczeniami niż te nakładane na pracowników niższego szczebla. Jeżeli nagrody opcji rzeczywiście dostosowały interesy zarządu do interesów wspólnego akcjonariusza, dlaczego wspólny akcjonariusz stracił miliony, podczas gdy prezesi zgarnęli miliony?

2. Opcje repricingowania wynagradzają gorszych wyników na koszt wspólnego akcjonariusza
Istnieje rosnąca praktyka polegająca na przeszacowywaniu opcji, które nie są dostępne (zwane również „podwodnymi”), aby powstrzymać pracowników (głównie prezesów) przed odejściem. Ale czy nagrody powinny zostać ponownie wycenione? Niska cena akcji wskazuje, że zarządzanie nie powiodło się. Przeniesienie jest tylko innym sposobem na powiedzenie „minionych lat”, co jest raczej niesprawiedliwe wobec wspólnego akcjonariusza, który kupił i utrzymał swoją inwestycję. Kto wyceni akcje akcjonariuszy?

3. Wzrost ryzyka rozcieńczenia w miarę wydawania coraz większej liczby opcji
Nadmierne wykorzystanie opcji spowodowało zwiększenie ryzyka rozmycia dla akcjonariuszy niebędących pracownikami. Ryzyko rozwodnienia opcji ma kilka postaci:

• Rozwodnienie EPS wynikające ze wzrostu liczby akcji pozostających w obrocie - W miarę realizacji opcji liczba akcji pozostających w obrocie rośnie, co zmniejsza EPS. Niektóre firmy starają się zapobiec rozwodnieniu za pomocą programu skupu akcji, który utrzymuje względnie stabilną liczbę akcji będących przedmiotem publicznego obrotu.
• Zyski pomniejszone o zwiększone koszty odsetek - jeśli firma musi pożyczyć pieniądze na sfinansowanie wykupu akcji, koszty odsetek wzrosną, zmniejszając dochód netto i EPS.
• Rozwodnienie kadry zarządzającej - Zarząd poświęca więcej czasu na zmaksymalizowanie wypłaty opcji i finansowanie programów skupu akcji, niż prowadzenie działalności. (Aby dowiedzieć się więcej, sprawdź ESO i rozcieńczanie ).

Dolna linia
Opcje są sposobem na wyrównanie interesów pracowników z interesami wspólnego akcjonariusza (niebędącego pracownikiem), ale dzieje się tak tylko wtedy, gdy plany są skonstruowane w taki sposób, że eliminuje się przerzucanie i stosuje się te same zasady dotyczące nabywania i sprzedaży akcji związanych z opcjami dla każdego pracownika, zarówno na poziomie C, jak i dozorcy.

Debata na temat najlepszego sposobu rozliczenia opcji będzie prawdopodobnie długa i nudna. Ale tutaj jest prosta alternatywa: jeśli firmy mogą odliczyć opcje dla celów podatkowych, tę samą kwotę należy odjąć w rachunku zysków i strat. Wyzwanie polega na ustaleniu, jakiej wartości użyć. Wierząc w zasadę KISS (upraszczaj, głupio), doceń opcję za cenę wykonania. Model wyceny opcji Blacka-Scholesa jest dobrym ćwiczeniem akademickim, które działa lepiej w przypadku opcji będących przedmiotem obrotu niż opcji na akcje. Cena wykonania jest znanym obowiązkiem. Nieznana wartość powyżej / poniżej tej stałej ceny jest poza kontrolą spółki, a zatem jest zobowiązaniem warunkowym (pozabilansowym).

Ewentualnie zobowiązanie to można „skapitalizować” w bilansie. Koncepcja bilansu właśnie zyskuje teraz trochę uwagi i może okazać się najlepszą alternatywą, ponieważ odzwierciedla charakter zobowiązania (zobowiązania) przy jednoczesnym uniknięciu wpływu EPS. Ten rodzaj ujawnienia pozwoliłby również inwestorom (jeśli chcą) wykonać obliczenia pro forma, aby zobaczyć wpływ na EPS.

(Aby dowiedzieć się więcej, zobacz Niebezpieczeństwa związane z datowaniem wstecznym opcji, „Prawdziwy” koszt opcji na akcje i Nowe podejście do kompensacji kapitału własnego ).